مدیران اجرایی علاقهمندند نقل قولی از وین گرتزکی، اسطوره هاکی، را بیان کنند که گفته است: “من به سمتی اسکیت میکنم که قرار است توپ باشد، نه جایی که بوده است.” این در یک سطح، توصیهای تجاری معقول است. اما آن توپ اکنون بسیار سریعتر از گذشته حرکت میکند، زیرا عصر هوش مصنوعی عامل محور به سرعت در حال تکامل است.
درخواست برای حرکت سریعتر ممکن است ناهماهنگ به نظر برسد، چرا که مدیرعاملها و تیمهای ارشد آنها برای مشاهده ارزش اساسی از سرمایهگذاریهای اولیه در هوش مصنوعی مولد تلاش میکنند. توسعه و مقیاسدهی موارد استفاده از هوش مولد به شکلی ناامیدکننده دشوار بوده است. برخی مدیران هنوز متقاعد نشدهاند که عوامل هوش مصنوعی دستکم در کوتاهمدت تأثیر قابلتوجهی خواهند گذاشت و از بخشی از سرمایهگذاریهای خود عقبنشینی کردهاند.
بااینحال، هنگامی که مدیرعاملها در میانه این عدم قطعیت حرکت میکنند، ارزش دارد که هم به سرعت و هم به گستره بالقوه تغییرات در حال وقوع توجه کنند. عوامل هوش مصنوعی—سامانههای نرمافزاری ساختهشده با هوش مولد که توانایی برنامهریزی، اقدام، بهخاطر سپردن و یادگیری برای دستیابی خودمختار به نتایج ازپیشتعریفشده را دارند—بهسرعت در حال پیشرفت هستند. با بلوغ این عوامل، ممکن است نحوه اداره شرکتها و خلق ارزش کاملاً دگرگون شود. در واقع، این دوره «مرحله ناامیدی-trough of disillusionment» که اکونومیست آن را نامگذاری کرده، فرصتی برای مدیران است تا از رقبا جلو بیفتند.
با اینکه هنوز چیزهای زیادی نامعلوم است. ساختن یک کسبوکار برای «عصر عاملمحور» نیازمند بازتنظیم بنیادین شیوه عملکرد، نوآوری و حفاظت از منابع ارزشآفرینی است. این مقاله بهطور خاص بر چند عنصر کلیدی تمرکز میکند که مدیرعاملهای سازمانی هنگام اندیشیدن به اینکه هوش مصنوعی عاملمحور چگونه میتواند بر ارزش، مقیاس و استعداد تأثیر بگذارد، باید به آنها توجه کنند. پس از بررسی چگونگی کارکرد این فناوری برای کسبوکارها، توضیح میدهیم که یک سفر دوساله عاملمحور
مدیرعاملها میتوانند با رهبری قاطع و تعیین اهداف بلندپروازانه، شرکتها را با استفاده از عاملهای هوش مصنوعی متحول کنند.
عوامل خود را بشناسید: از «کار عاملمحور» تا یک «موتور عاملمحور»
مدیران ارشد هنوز تمایل دارند برداشتهایی ثابت یا محدود از اینکه عوامل چه هستند و چه میتوانند انجام دهند، داشته باشند. این سردرگمی میتواند تصمیمگیری مطمئن درباره ریسک، سرمایهگذاری، تخصیص منابع و تغییر را دشوار سازد.
براساس تجربه ما، مفید است که به عوامل هوش مصنوعی بهعنوان سامانههای نرمافزاری نگاه کنیم که میتوانند وظایفی از تقویت عملکرد فردی تا کار روی کارکردهای پیچیده در سراسر شرکت را انجام دهند. حفظ این طیف از پیچیدگی فزاینده در ذهن کمک میکند تا اندیشه درباره اینکه چه تغییرات سازمانی ممکن است لازم باشد، دقیقتر شود (جدول زیر را ملاحظه نمایید).
| افزایش پیچیدگی وظیفه
—————-> |
||||
|---|---|---|---|---|
| تقویت فردی | خودکارسازی وظیفه و گردش کار | گردشهای کاری عاملمحور عملکردی | سامانههای عاملمحور فرافعالی | |
| تعریف | عاملها به خودکارسازی و بهبود وظایف پایه کمک میکنند | خودکارسازی گردشهای کاری موجود با پیچیدگی کم | تیمهای عاملمحور روی گردشهای کاری بازطراحیشده کار میکنند | سامانههای عاملمحور روی گردشهای کاری پیچیده در سراسر عملکردها کار میکنند، با قابلیتهای تصمیمگیری سطح بالا |
| مزایای اصلی | بهرهوری فردی | کارایی هزینه؛ سرعت؛ انطباق | بهبود در سرعت، کارایی و رضایت مشتری؛ مقیاس بزرگتر؛ افزایش درآمد | تولید سریعتر؛ هزینه/تراکنش کمتر؛ ارزش بالاتر به ازای هر مشتری؛ پردازش فرافعالی تسریعشده |
| محدودیتهای کلیدی | منحنی یادگیری بالا؛ پذیرش مستمر؛ بار قابلتوجه مدیریت تغییر | ظرفیت اجرایی برای خودکارسازی وظایف موجود در حجم و کیفیت بالا | ظرفیت بازاندیشی فرآیندها؛ پیشرفتهای مهندسی برای مدیریت تیمهای عامل در مقیاس | بازطراحی مدل سازمانی و عملیاتی |
کار عاملمحور: عوامل بهعنوان ابزارهایی برای کمک به کار موجود
استفاده از عوامل هوش مصنوعی به این معنا نیست که هر فرایند باید زیرورو شود. در اینجا دو شیوه اصلی توضیح داده میشود که عوامل چگونه میتوانند روشهای موجود کار را بهبود دهند.
۱-تقویت فردی
عوامل به خودکارسازی، سرعتبخشیدن یا بهبود وظایفی که افراد معمولاً انجام میدهند کمک میکنند. بسیاری از این وظایف آشنا هستند: تهیه یادداشتهای پژوهشی، خلاصهسازی جلسات، تولید کد، انجام تحقیقات یا پیشنهاد بندهای قراردادی.
این ابزارها احتمالاً به «هزینه انجام کسبوکار» تبدیل خواهند شد، مشابه صفحات گسترده و ایمیلی که کارکنان اکنون به آنها متکی هستند. این وضعیت هماکنون در حوزههایی مانند برنامهنویسی مشاهده میشود.
تجربه اولیه ما نشان میدهد که عوامل میتوانند افزایشهای چشمگیری در بهرهوری فردی ایجاد کنند.
بهرهوری برای وظایف خاص، هرچند میزان این بهبود میتواند بسته به نوع وظیفه بهطور قابلتوجهی متفاوت باشد. بااینحال، استقرار گسترده ابزارهای عاملمحور در سطح افقی شرکت بهندرت به تأثیر تجاری قابلتوجهی تبدیل میشود. افزون بر این، استفاده و تداوم استفاده معمولاً کاهش مییابد، بهجز برای کاربران پیشرو بسیاری از ابزارها. برای مثال، در یک شرکت بزرگ توسعه نرمافزار، تنها ۲۰ درصد از توسعهدهندگان در طول دوره آزمایشی به استفاده از ابزار عاملمحور ادامه دادند.
گسترش پذیرش وسیع عوامل پشتیبان فردی نیازمند سرمایهگذاریهای آشنای مدیریت تغییر است: جاگذاری ابزارها در رویههای عملیاتی استاندارد، ادغام خروجیهای مورد انتظار و پایش میزان استفاده در سیستمهای مدیریت عملکرد، ارائه آموزش مناسب به کارکنان برای استفاده از ابزارها، و ارتباطات و الگوسازی مزایا. ثبت ارزش ایجادشده از افزایش بهرهوری در مجموعهای از وظایف کوچک میتواند چالشبرانگیز باشد—بسیاری از شرکتها این موضوع را از طریق بودجهریزی و تلاشهای گسترده کارایی برطرف میکنند.
۲. اتوماسیون وظایف و جریانهای کار
این دسته دوم بر خودکارسازی فرایندها، جریانها و وظایف موجود سازمان تمرکز دارد. برای انجام این کار، یک لایه اجرای عاملمحور اساساً بر روی فرایندها و سامانههای موجود قرار میگیرد که اندکی سازگار شدهاند.
بازیگران بزرگ فناوری در حال معرفی محصولات نسل اول عاملمحور برای پاسخدادن به این نیاز هستند، در حالی که موجی از شرکتهای جدید نیز در حال ارائه راهحلهایی به حوزههای عملکردی گوناگون هستند (برای مثال، خدمات مشتری، گزارشدهی و پایش مالی، برنامهنویسی، توسعه محصول، و تدارکات).
در مطالعات ما، استقرارهای اولیه منجر به کاهش ۲۰ تا ۴۰ درصدی زمان چرخه یا کاهش هزینههای رسیدگی برای کارهای تکراری و تراکنشی شده است. مراکز تماس میتوانند تقریباً برخی تماسها را بهطور کامل خودکار کنند (برای مثال، رسیدگی تراکنشی به بررسی موجودی و تغییر آدرس). ادغام ابزارهای عاملمحور در جریانهای کاری و ایجاد رویکرد بهبود مستمر، هسته اصلی فعالسازی چنین خودکارسازی فرایندهایی است—فقط در اختیار قرار دادن ابزارها به کاربران مؤثر نخواهد بود.
با این حال، مانع ایجاد ارزش این است که موارد استفاده خاص حوزه معمولاً بهصورت مجزا عمل میکنند و برای انجام وظایف به سایر سامانهها و مداخله انسانی قابل توجه وابستهاند. علاوه بر این، حتی با وجود بهبود قابلیت مدل، شرکتها همچنان در اجرای خودکارسازی وظایف موجود با حجم بالا و کیفیت مناسب با مشکل مواجه هستند.
ساخت موتور عاملمحور: جریانهای کاری بومی عامل و مدل عملیاتی
سامانههای عاملمحور نوظهور، که با پیشرفتهایی هدایت میشوند که امکان همکاری تیمهای عامل را فراهم میآورد، وعده ایجاد ارزش قابل توجه را میدهند. گرفتن این ارزش در یک عملکرد خاص (برای مثال، خدمات مشتری) یا در میان آنها (مانند مسیر از پیشسفارش تا سفارش) نیازمند بازاندیشی و بازطراحی جریانهای کاری بهصورت عاملمحور است.
جریانهای کاری عاملمحور در سطح عملکرد
برای بهرهگیری از تیمهای عوامل هوش مصنوعی و فرایندهای عاملمحور، جریانهای کاری خاص حوزه (برای مثال، برنامهریزی و گزارشدهی مالی) باید بازطراحی شوند. این به معنای بازاندیشی ترتیب وظایف، ادغام وظایف، دسترسی به منابع داده جدید و توسعه فرایندهای نوین مانند شناسایی زودهنگام و حل مسائل پیش از بروز آنها است. سامانههای بومی عامل میتوانند فراوانی انتقالها و فعالیتهای پراکندهای را که بسیاری از فرایندهای کنونی را مختل میکنند، حذف کنند، زیرا تیمهای عامل بهطور هماهنگ و یکپارچه عمل میکنند.
فروشندگان متخصص در فضای نرمافزار افقی و عمودی در حال ساخت و پیادهسازی برنامههای کاربردی کامل و بومی عامل برای حوزههایی مانند خدمات مشتری، مالی، برنامهریزی زنجیره تأمین و بهروزرسانی نرمافزار هستند. در صورت استقرار صحیح، این سامانهها زمان چرخه انتها به انتها را کاهش میدهند، زمان حل مسائل را بهبود میبخشند و رضایت مشتری را افزایش میدهند. برای عملکرد مرکز تماس، برای مثال، برآورد میشود که…
برآورد میشود که تأثیر این سیستمها میتواند شامل خودکارسازی ۶۰ تا ۸۰ درصد درخواستهای ورودی با امتیاز رضایت مشتری مشابه یا بهتر از سیستمهای کنونی باشد (برای مثال، پاسخ صوتی تعاملی همراه با پشتیبانی خط اول).
برای ساخت سامانههای چندعاملی و بازطراحی مدلهای سازمانی و عملیاتی مرتبط، هم مهارتهای مهندسی (مانند ادغام مدلهای احتمالاتی با نرمافزارهای کلاسیک و قطعی) و هم تخصص حوزه مورد نیاز است. شرکتها باید این عوامل را با قواعد حاکمیتی مجهز کنند (برای مثال، حقوق دسترسی، حقوق تصمیمگیری، درگاههای کیفیت) تا اطمینان حاصل شود که سرپرستان انسانی آنها از نظارت پیشگیرانه بیش از حد تحت فشار قرار نگیرند.
سیستمهای عاملمحور میانوظیفهای
این سامانههای «عاملمحور اول» روی جریانهای کاری پیچیده (مانند سفرهای مشتری انتها به انتها) در سراسر عملکردها کار میکنند و توانایی تصمیمگیری سطح بالا دارند. برای مثال، عوامل عملیات میدانی ۲۴/۷ که تکنسینها را اعزام، باززمانبندی بازدیدها و سفارش قطعات را بهصورت خودکار انجام میدهند؛ تیم بیمه که دعاوی را ارزیابی میکند؛ تیمی که در عرض چند ثانیه وامها را تأیید و تضمین میکند؛ یا تیمی از عوامل که همه چیز را از برنامهریزی سالانه تا گزارشدهی ماهانه در چرخه مالی مدیریت میکنند.
این سیستمهای عاملمحور میتوانند ارزش چندبعدی ایجاد کنند، برای مثال با سرعت بخشیدن به زمان ورود به بازار، کاهش هزینه به ازای هر تراکنش، حل سریعتر مسائل، و افزایش درآمد از طریق هدفگذاری بهتر پیشنهادها. پایلوتهای اولیه با استفاده از فناوریهای موجود تا ۷۰ تا ۸۰ درصد کاهش هزینه به ازای هر تراکنش در فرآیندهای پرکار نیروی انسانی مشاهده کردند.
در این سطح، محدودیتهای کلیدی شامل مسائل سازمانی و مدل عملیاتی است. مدیرعامل و هیئت مدیره باید بهطور نزدیک در بازطراحی مدل عملیاتی، از جمله تطبیق رهبری و مسئولیتهای تیمی که بهطور تاریخی در عملکردهای جدا از هم شرکت قرار داشتهاند. تغییرات تدریجی کارساز نخواهند بود؛ این سطح از تحول نیازمند یک جدایی واضح از شیوههای گذشته است.
تصمیمات و پیامدها در طول یک مسیر دوساله عاملمحور
ما یک نقشه راه سطح بالا و فرضی دوساله ارائه میکنیم تا به مدیران عامل کمک کند مسیر تحول عاملمحور را تجسم کنند. این نقشه راه برخی شاخصها و تصمیمات کلیدی را که مدیران عامل هنگام رهبری فعال تغییر با آن مواجه هستند، برجسته میکند.
آیا اهداف و زمانبندیهای ارائهشده تهاجمی هستند؟ بله، و ممکن است با گذشت زمان تغییر کنند. با این حال، بر اساس تجربه ما، بسیار مهم است که مدیران عامل آرمانها و اهداف جسورانه تعیین کنند تا کسبوکار را انگیزه دهند.
سال اول: تعیین مسیر و ایجاد انگیزه
اهداف اولیه یک رهبر باید شامل ایجاد درک، ایجاد انگیزه و توسعه پایههایی باشد که اجازه میدهد عوامل هوش مصنوعی در مقیاس کار کنند. تمرکز باید بر کاهش هزینههای عملیاتی فعالیتهای موجود در مجموعهای هدفمند از عملکردها و عملیاتها باشد (برای مثال، هدف دستیابی به حداکثر ۱۰ درصد افزایش بهرهوری). با این حال، مهمترین هدف این مرحله کاهش سستی و حرکت با قصد و هدف است. در اینجا برخی از شاخصهای کلیدی برای توسعه یک کسبوکار عاملمحور آمده است:
«سواد» استفاده از عاملها به سرعت رشد میکند
توانایی استفاده مؤثر از عوامل هوش مصنوعی باید برای همه کارکنان الزامی باشد. ایجاد این قابلیت در میان کارکنان یک هزینه عملیاتی محسوب میشود. هدف باید این باشد که ۲۵ تا ۵۰ درصد از کارکنان بهطور منظم با یک عامل و ابزارهای هوش مصنوعی کار کنند. همه کارکنان باید دادهها را از طریق «چت» با عاملها بررسی کنند، نه فقط با خواندن گزارشها.
عوامل مجموعه گستردهای از فرایندهای موجود را با ابزارهای نسل اول خودکار میکنند.
ثبتهای مالی، تدوین مستندات و تصویبها در فرایندهای موجود از فرایندهای حیاتی هستند که میتوان آنها را خودکار کرد. مزایای ملموس، مانند زمان چرخه بهطور قابل توجه سریعتر و هزینههای تراکنش کمتر، باید آشکار باشد. برای مثال، در موارد هدفمند مانند اصلاح مسائل ساده و ساختاریافته کیفیت دادهها، هوش مصنوعی عاملمحور میتواند ۹۰ تا ۹۵ درصد این مشکلات را حل کند.
توانایی استفاده مؤثر از عوامل هوش مصنوعی باید برای همه کارکنان الزامی باشد. ایجاد این قابلیت در میان کارکنان یک هزینه عملیاتی محسوب میشود.
سامانههای نرمافزاری عاملمحور در سیستمهای کلیدی ادغام شدهاند.
سیستمهای کلیدی در حال تغییر رابطهای خود به سمت پرسوجوی مبتنی بر دستورات فوری به جای دستورات ثابت هستند. عوامل در سیستمهای حیاتی مستقر شدهاند تا بهطور خودکار بینش ایجاد کنند، وظایف را اجرا کنند و فعالیتها را هماهنگ نمایند. خودکارسازی قابلیتهایی مانند برنامهریزی یا جمعآوری اطلاعات به طور فزایندهای به هنجار تبدیل شده است، و سیستمهای پشتیبانی مانند گزارشدهی نیز به سرعت تطبیق مییابند.
یک تیم پیشتاز یک «چراغ راهنما» راهاندازی میکند تا یک فرایند کامل انتها به انتها را بازتصور کند.
با این رویکرد، تیم پیشتاز یک چشمانداز هدف ۲۴ ماهه برای یک فرایند کامل طراحی میکند (برای مثال، از سفارش تا دریافت وجه، از ثبت تا گزارشدهی، پذیرش و تأمین وام خودکار). این تیم با انتشار مجموعهای از حداقل محصولات قابل ارائه (MVP) شروع میکند تا قابلیتها را آزمایش و توسعه دهد. اهداف باید جسورانه باشند. برای مثال، در یک فرایند از سفارش تا دریافت وجه، هدف میتواند خودکارسازی بیش از ۷۰ درصد تراکنشها در تمام کانالها باشد.
تقاضا برای برخی نقشها کاهش مییابد.
عوامل هوش مصنوعی با اطمینان و کارایی وظایف ساده برنامهنویسی را بر عهده گرفتهاند و بار کاری برخی نقشهای موجود را کاهش دادهاند. جدیدترین عوامل برنامهنویسی (به ویژه اجرای کد front-end)، برای مثال، بهرهوری را تا ۵۰ تا ۱۰۰ درصد افزایش میدهند.
نکات مورد توجه مدیرعامل در این مسیر
در مواجهه با چنین تغییر بالقوهای، مدیران عامل میتوانند بر سه اقدام کلیدی تمرکز کنند اگر بخواهند کسبوکار به طور مداوم به مهمترین شاخصهای خود دست یابد.
معماری تحول
بهبود بهرهوری فردی مهم است، اما محل بیشترین ارزش سازمانی نیست. مدیران عامل باید به ارزش تحولآفرین بیندیشند، که از بازمعماری و بازطراحی کامل جریانهای کاری با عوامل حاصل میشود.
مدیرعامل باید بهطور فعال رهبری کند تا اطمینان حاصل شود که تیمها از کار روی موارد استفاده مجزا به تمرکز بر جریانهای کاری اولویتدار میانوظیفهای حرکت کنند. این امر نیازمند تغییر سازمانی از تیمهای AI جدا شده به تیمهای عاملمحور میانوظیفهای است، شامل متخصصان AI، داده، IT، فناوری و حوزههای عملکردی مرتبط.
یادگیریهای تولیدشده توسط این تیمها حیاتی است. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که یادگیریهای سازمانی در سطح کلان بهطور مرکزی ثبت شود تا در همهجا قابل استفاده مجدد باشد. این به معنای تدوین یک کتابچه راهنمای بازطراحی جریان کاری با اولویت عامل، شامل معیارهای ROI، الگوهای هماهنگی چندعاملی، بهترین شیوههای یکپارچهسازی فناوری و داده، کنترلها و ارزیابیها، و زمان مناسب استفاده از عوامل و زمان عدم استفاده از آنها است.
سازمانها نیاز به یک تیم مرکزی، به نام «کارخانه عاملمحور»، برای هدایت این تلاش دارند. این تیم مسئول شناسایی جریانهای کاری و مدیریت و مقیاسبندی بازطراحی است.
گسترش تحول
همانطور که آمازون در حال رشد بود، بنیانگذار آن، جف بزوس، دستور داد که توسعهدهندگان کدهایی با API بسازند که بتوانند برای شخص ثالث باز شوند. این دستور، روش آمازون برای ایجاد مقیاس بود. مدیران عامل نیز به روش خود برای ایجاد و اعمال همان اصول طراحی برای عوامل هوش مصنوعی نیاز دارند. با توسعه عوامل ترکیبی، به جای جریانهای یکپارچه، اجزا میتوانند برای سایر وظایف دوباره استفاده و بازسازی شوند. این یک ترجیح فناوری نیست؛ بلکه یک الزام سازمانی است.
کارخانه عاملمحور برای صنعتیسازی این قابلیت مقیاسبندی حیاتی است. این کارخانه شامل تیمهای اختصاصی است که عوامل را میسازند و پیادهسازی میکنند و همزمان سیستمها و استانداردهایی را توسعه میدهند تا اطمینان حاصل شود که عوامل در مقیاس مناسب عمل میکنند. نمونهها شامل توسعه یک کتابخانه قابل استفاده مجدد از نقشههای راه فرایندهای عملیاتی، بررسیهای ریسک و حفاظها، اقدامات فنی سیستماتیک برای ارزیابی عملکرد عامل، و KPIهای استاندارد بالا به پایین است.
این کارخانه باید نقش حاکمیتی قوی داشته باشد تا از پراکندگی بیرویه عوامل در سراسر سازمان جلوگیری کند و انطباق عوامل با مقررات شرکت و کشور را بررسی نماید.
عوامل هوش مصنوعی—سامانههای نرمافزاری ساختهشده با هوش مصنوعی مولد که توانایی برنامهریزی، اقدام، به خاطر سپردن و یادگیری برای دستیابی به نتایج از پیش تعریفشده بهطور خودکار را دارند—بهسرعت در حال تکامل هستند.
تغییرات کلیدی فنی و دادهای که به کارآمدی عملکرد کارخانه عاملمحور کمک میکنند، شامل موارد زیر است:
۱- فناوری و داده:
برای اطمینان از توسعه و مدیریت هماهنگ عوامل، مدیران عامل باید ایجاد معماری مناسب را در اولویت قرار دهند. در برخی موارد، این میتواند از طریق ارائهدهندگان خدمات عاملمحور فراهم شود. با این حال، شرکتها ممکن است بخواهند مستقل از فروشنده عمل کنند تا از قفلشدن در یک پلتفرم جلوگیری کنند و بتوانند عوامل سفارشی و آماده را در چندین پلتفرم فناوری ترکیب کنند.
شرکتهایی با تمایل سرمایهگذاری بالاتر باید معماری شبکهای هوش مصنوعی عاملمحور را در نظر بگیرند، مجموعهای از الگوها، شیوهها و اصول که بار کاری را هماهنگ میکنند. عوامل تنها زمانی میتوانند مقیاسپذیر شوند که بتوانند به دادههای مرتبشده، پویا و ساختاریافته دسترسی داشته باشند. این تلاش ساده نیست و نیازمند اولویتدهی رهبری ارشد به پایههای داده قوی برای عوامل است.
۲- پلتفرمسازی:
شرکتها صدها، اگر نه هزاران عامل خواهند داشت که میتواند به سرعت به یک کابوس مدیریتی تبدیل شود. مدیران عامل باید توسعه یا خرید پلتفرمی را که مدیریت و نظارت بر عوامل را خودکار میکند، در اولویت قرار دهند. این باید شامل پروتکلهایی برای مدیریت هزینه و عملکرد عوامل، حقوق دسترسی (برای مثال، تعیین اینکه کدام عوامل میتوانند بر اساس مقررات محلی به دادهها دسترسی داشته باشند)، حقوق حریم خصوصی و امنیت باشد.
۳- اعتماد:
افراد باید بفهمند عوامل هوش مصنوعی چگونه عمل میکنند تا به آنها اعتماد کنند. بدون آن اعتماد، پذیرش متوقف خواهد شد. برای کمک به توسعه این اعتماد از ابتدا، مدیران عامل باید سیستمهایی را در اولویت قرار دهند که به کاربران کمک کنند بفهمند عوامل چگونه تصمیم میگیرند و سوگیریهای احتمالی آنها کجا ممکن است باشد.
تغییر مدل استعدادها و عملیاتی:
بسیاری از سازمانها به سرعت آموزش استفاده از هوش مصنوعی مولد و عوامل هوش مصنوعی بهعنوان ابزار را توسعه دادهاند. این گام اولیه مفید، یک پایه مهارتی ایجاد کرده است. اما کارکنان بیش از مهارتهای پایه نیاز خواهند داشت—در نهایت، همه باید قادر به توسعه و نظارت بر عوامل باشند. عاملمحور بودن بهعنوان یک «ابزار روی کار معمولی» مؤثرترین روش نیست؛ باید در نحوه کار هر فرد ساخته شود.
این تغییر نیازمند آن است که رهبران منابع انسانی روی ایجاد یک مدل عملیاتی ترکیبی انسان-عامل تمرکز کنند که شامل جایگذاری مهارتهای جدید باشد، مانند نحوه ساخت و بهکارگیری مؤثر عوامل، نحوه آموزش آنها، نحوه تعیین وظایف برای آنها، نحوه پیگیری و اصلاح کار آنها، و نحوه اتصال یک سری عوامل برای انجام وظایف پیچیدهتر. این تغییر در مدل عملیاتی—که اساساً تغییر در نحوه انجام کار در آینده است—کلید حفظ فرایندهای تازه بازطراحیشده و عنصر حیاتی تغییر لازم برای استقرار موفق یک راهکار عاملمحور است.
بخشی از جایگذاری تغییر، تنظیم مدیریت عملکرد و بازبینیها برای تمرکز بر مدیریت عاملها است، با KPIهایی که به میزان کارکرد افراد با عوامل مرتبط است (برای مثال، تعداد وظایف تکمیلشده با عوامل، کیفیت خروجی و غیره).
با رشد قابلیتهای عاملمحور یک شرکت، تمرکز مدیرعامل باید به سمت تغییرات سازمانی و عملیاتی بیشتر منتقل شود.
سال دوم: گسترش در سراسر سازمان
سال دوم مسیر عاملمحور به گسترش یادگیریهای اولیه اختصاص دارد و تمرکز از اندازهگیری فعالیت عاملها به اندازهگیری تأثیر سود و زیان منتقل میشود. این زمان مناسبی برای شرکتهاست تا سفرهای کلیدی مشتری و جریانهای کاری را «عاملمحور» کنند، نه صرفاً ادغام عاملها در فرایندها و جریانهای موجود. رهبران سازمان باید به دنبال شاخصهای زیر برای یک کسبوکار عاملمحور باشند:
اولین «چراغ راهنمای» عاملمحور به نقطه عطف میرسد
اولین سفر مشتری بازتصورشده که در سال اول ایجاد شده، با بیش از ۹۰ درصد خودکارسازی به مقیاس میرسد. تعاملات عاملمحور عملکرد و نرخ رضایت بالایی برای فرایندهای استاندارد دارند و استثناها بهراحتی میتوانند به انسانها منتقل شوند.
خودکارسازی عاملمحور در جریانهای کلیدی ارزش مقیاس مییابد.
در این مرحله، خودکارسازی عاملمحور به ۹۰ درصد جریانهای کلیدی ارزش در سراسر شرکت نفوذ کرده است. سیستمهای عاملمحور به گزینه استاندارد نه تنها برای ارتقای سیستم بلکه برای یک مدل عملیاتی جدید تبدیل شدهاند.
مدلهای عملیاتی سنتی که حول عملکردهای ایستا و انتقالهای خطی ساخته شدهاند، شروع به فرسایش میکنند.
حداقل پنج سفر مشتری اولویتدار که از عملکردهای سنتی عبور میکنند، عمدتاً توسط تیمهای عوامل هوش مصنوعی با نظارت انسانی مدیریت میشوند. برای مثال، یک تیم واحد از عوامل هوش مصنوعی ممکن است مشتریان را تحلیل کند، پیشنهادهای بازاریابی شخصیسازیشده ارسال کند، فروش را تکمیل کند و خدمات مشتری را مدیریت نماید. به همین ترتیب، تعاملات عامل به عامل که مرزهای عملکردی سازمان را میشکنند، رایج میشوند.
کارکنان به «رهبران تیم عامل» تبدیل میشوند.
در اینجا، استفاده از عوامل هوش مصنوعی به استاندارد جدید تبدیل شده است، با پذیرش بیش از ۷۵ درصد در تمام عملکردهای کلیدی. تقریباً هر حرفهای حداقل یک عامل هوش مصنوعی دارد، اغلب سه تا پنج عامل، که «برای» او کار میکنند، در حالی که کاربران پیشرفته ممکن است دهها عامل را مدیریت کنند.
نسبت عوامل به کارکنان تماموقت (FTE) به طور قابل توجهی تغییر کرده است.
قابلیت اطمینان عوامل برای وظایف پایه و متوسط بالا است، اگرچه نظارت و بازبینی انسانی ضروری است. نوسازی عملکردی در چندین حوزه اتفاق میافتد. نیاز به FTE در چرخه عمر توسعه نرمافزار، برای مثال، ممکن است تا ۳۰ تا ۴۰ درصد کاهش یابد، در حالی که بار کاری برای سازمانهای برنامهریزی و گزارشدهی مالی ممکن است تا ۷۵ درصد کاهش یابد.
نکات مورد توجه مدیرعامل در این مسیر
با بلوغ قابلیتهای عاملمحور یک شرکت، تمرکز مدیرعامل باید به سمت تغییرات سازمانی و عملیاتی بیشتر منتقل شود.
۱-معماری تحول
برنامههای اولیه برای کاهش هزینهها و یادگیری مهم هستند، اما مدیران عامل باید به بهبودهای بهرهوری و ارزش بسیار فراتر از ۵۰ درصد هدفگذاری کنند و آمادگی به چالش کشیدن همه چیز را داشته باشند. این زمان بازتصور نحوه ایجاد ارزش و نحوه مدیریت کسبوکار است.
مدیران عامل باید بپرسند کدام عناصر مدل کسبوکار در یک دنیای عاملمحور
قابل دفاع هستند و کدام نوآوریهای عاملمحور و تجربهها میتوانند منبعی از تمایز پایدار ایجاد کنند. داشتن یک دیدگاه روشن نسبت به منابع آتی تمایز، برای اطلاعرسانی به تصمیمات ساخت در مقابل خرید در مقابل مشارکت حیاتی است، و همچنین برای تعیین اینکه چه دادهها، مالکیت فکری (IP) و مزیتهای رقابتیای باید توسط سازمانها محافظت شود.
بهعنوان بخشی از این فرایند، مدیران عامل باید در نظر بگیرند که عوامل چگونه میتوانند سرعت راهبردی جدید و فرصتهایی برای آزمون، یادگیری و تطبیق سریع ایجاد کنند. برای مثال، عواملی که در محیطهای دوقلوی دیجیتال عمل میکنند، قادر خواهند بود طیف گستردهای از فرایندها، کاربردها و پیشنهادها را در مقیاس، با هزینه کم و بهسرعت آزمایش کنند. همچنین عوامل میتوانند تغییرات پیشنهادی حاصل از این آزمونها را بهسرعت اعمال کنند و هزینههای مدیریت تغییر را برای جریانهای کاری بسیار خودکار کاهش دهند.
مدیران عامل همچنین باید بودجهها، مدلهای کسبوکار و سرمایهگذاریها را متناسب با تغییرات ناشی از اقتصاد عاملمحور بازاندیشی کنند. این موضوع میتواند شامل تغییرات قابلتوجهی در نسبت کارکنان به عوامل باشد، بهطوریکه سرمایهگذاریها بهصورت معنادار از نیروی کار به فناوری منتقل شود. مدیران عامل، با همکاری مدیران مالی (CFO) و مدیران ارشد منابع انسانی (CHRO)، باید قابلیت مدلسازی را توسعه دهند تا بتوانند بودجهبندی، ردیابی و تخصیص فناوری و نیروی انسانی را بهتر انجام دهند.
۲-گسترش تحول
با عبور جریانهای کاری عاملمحور انتها به انتها و سفرهای مشتری از مرزهای عملکردی، مدلهای سازمانی سنتی معنا و کارایی کمتری خواهند داشت. پایبندی به این ساختارها و ساخت سامانههای عاملمحور که بازتابدهنده آنها هستند، مقیاسپذیری را خفه خواهد کرد.
در عوض، ضروری است که کسبوکار حول نتایج بازجهتدهی شود و سازمان عاملمحور بر اساس آنها طراحی گردد. یک الگو میتواند سازماندهی تیمهای ترکیبی انسان–عامل حول جریانهای ارزش باشد، مانند ورود مشتریان جدید یا فروش به مشتریان جدید. گذار به این مدل نیازمند تصمیمهای مبادلهای قابلتوجه و اغلب دشوار درباره حاکمیت است (برای مثال، تعیین اینکه چه کسی جریانهای ارزش را مدیریت کرده و مسئول آنها خواهد بود)، و همچنین سرمایهگذاری در سازوکارهایی برای پایش عملکرد عاملها.
مدیران عامل باید تمرکز کنند تا اطمینان یابند ترویج یک سازمان «عاملمحور اول» به آشوب منجر نشود؛ وضعیتی که در آن بخشها یا تیمهای مختلف عوامل رقیب توسعه دهند که میتواند کسبوکار را در معرض ریسکهای جدید قرار دهد.
۳-استعداد و مدل عملیاتی
پژوهش مککینزی فرض میکند که تا ۳۰ درصد از ساعات کاری فعلی میتواند خودکار شود، با پتانسیل بسیار بالا برای خودکارسازی بیشتر. انتظار میرود این تحول نسبت انسان به فناوری را در سازمانها بهطور بنیادی تغییر دهد و مدلهای جدیدی از پویاییهای محیط کار عامل–عامل و انسان–عامل ایجاد کند.
مدیرعامل، با همکاری نزدیک با CHRO، باید تعیین کند نیروی کار عاملمحور چگونه خواهد بود، قابلیت توسعه مهارتها چگونه با بلوغ عوامل تکامل خواهد یافت، و ظرفیت آزادشده چگونه بازتخصیص داده خواهد شد.
با توجه به سرعت تغییرات، سیستمهای منابع انسانی باید بهطور قابلتوجهی بازتنظیم شوند. تا بهصورت منظم بررسی کنند کدام پروفایلها نیاز به بازتعریف، ایجاد یا حذف دارند، و بر شتاب فزاینده ارتقای مهارت و بازآموزی نظارت کنند. تخصیص نیروی انسانی، ساختارهای مسیر شغلی، مدیریت عملکرد، مشوقها و سیستمهای گزارشدهی باید برای این سیستم عاملمحور بازطراحی شوند. این میتواند شامل، برای مثال، گنجاندن KPIهای مدیریت عامل در ارزیابیهای عملکرد و تعریف الگوهای نقش، مانند هماهنگکننده عامل و مربی عامل، باشد. پیشرفت شغلی میتواند به میزان تسلط در این نقشها پیوند داده شود.
«سرعت تغییر» ممکن است یکی از بیشازحد استفادهشدهترین عبارتها در کسبوکار باشد، اما هوش مصنوعی عاملمحور به آن معنا و فوریت تازهای بخشیده است.
شش پرسش کلیدی
با گسترش عوامل در سراسر سازمان، آنها همه چیز را تحت تأثیر قرار خواهند داد:
مدلهای کسبوکار و عملیاتی، روابط با مشتریان و شرکا، فرهنگ سازمانی، و غیره. با توجه به عمق این تغییر، مدیران عامل و هیئتمدیرهها باید با دو سرعت عمل کنند؛
همزمان پیشبرد تغییرات کوتاهمدت و پیشبینی پیامدهای بلندمدت این تحول. آنها ناچار خواهند بود مجموعهای از پرسشهای دشوار را از خود بپرسند:
- هوش مصنوعی عاملمحور چگونه مدل کسبوکار ما را تحت تأثیر قرار خواهد داد، منابع فعلی تمایز ما را به چالش خواهد کشید یا منابع جدیدی ایجاد خواهد کرد؟ چه راهبردهایی میتوانیم برای دفاع از بازارهای خود و گسترش به بازارهای جدید اجرا کنیم؟
- هوش مصنوعی عاملمحور چگونه ممکن است کسبوکار اصلی را مختل کند؟ آیا واسطهزدایی عاملمحور همه روابط با مشتریان، تأمینکنندگان و شرکا را تغییر خواهد داد؟
- چگونه میتوانم ارزشها و فرهنگ شرکت را حفظ کنم در حالی که خود را برای شکلدهی و مدیریت «نیروی کار عاملمحور» آماده میکنم؟
- چگونه باید گذار به یک مدل عملیاتی ترکیبی انسان–عامل را مدیریت کنیم، بهویژه زمانی که جریانهای کاری میانوظیفهای میشوند؟
- راهبرد استعداد من چیست، زمانی که عوامل مسئولیتهای بیشتری و بیشتری را بر عهده میگیرند؟
- نقشه راه تحول و سرمایهگذاری من چگونه باید باشد تا هم به اهداف کوتاهمدت کسبوکار دست یابد و هم پایههای مناسب برای توسعه و مقیاسدهی تحولآفرین را ایجاد کند؟
«سرعت تغییر»
ممکن است یکی از بیشازحد استفادهشدهترین عبارتها در کسبوکار باشد، اما هوش مصنوعی عاملمحور به آن معنا و فوریت تازهای بخشیده است. پردهای از عدمقطعیت که همچنان عوامل هوش مصنوعی را در بر گرفته، نباید رهبران را از حرکت سریع بازدارد. در واقع، اقدام قاطعانه و سنجیده تنها راهی است که رهبران میتوانند از طریق آن این عدمقطعیت را کنار بزنند. اینکه مدیران عامل تا چه اندازه مؤثر و جسورانه کسبوکارهای عاملمحور را توسعه میدهند، تعیین خواهد کرد که چقدر میتوانند با سرعت تغییر همگام بمانند و فرصتهای جدیدی برای بهرهوری و رشد بگشایند.
