گفت‌وگویی از CES۲۰۲۶ درباره آینده تولید و تجارت جهانی؛ هوش مصنوعی، تعرفه‌ها و بازآفرینی زنجیره تأمین
نمایشگاه CES2026 تنها محلی برای معرفی فناوری‌های جدید نبود، بلکه به صحنه‌ای برای گفت‌وگو درباره تغییرات عمیق در اقتصاد جهانی و آینده تولید تبدیل شد. پیش تر در سایت رصد خانه به معرفی CES و اهمیت آن و همچنین معرفی بخش نمایشگاهی CES2026 پرداختیم و به صورت تخصصی حضور سامسونگ، BCG، زیمنس، انویدیا و مکنزی را بررسی کرده ایم.
در ابتدای این پنل، «جن مک‌کیب»، مدیر مهندسی در PwC، توضیح داد که هدف از این نشست، گفت‌وگویی صریح و واقع‌گرایانه درباره مسائلی است که شرکت‌ها در شرایط فعلی با آن مواجه هستند؛ مسائلی مانند تعرفه‌ها، فشارهای اقتصاد کلان، استراتژی‌های کاهش هزینه و بازآرایی زنجیره‌های تأمین. او تأکید کرد که شرکت‌کنندگان این پنل سال‌ها در حوزه‌های عملیات زنجیره تأمین، توسعه محصول و تولید فعالیت کرده‌اند و هر یک از آنها تجربه‌ای عمیق و عملی در مواجهه با این تحولات دارند.
تبدیل زنجیره تأمین به موضوعی استراتژیک در سال ۲۰۲۶
در ادامه، اعضای پنل خود را معرفی کردند. آنا کاترینا شاپلتسکی، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت Instrumental، توضیح داد که شرکت او نرم‌افزاری تولید می‌کند که به شرکت‌های سخت‌افزاری کمک می‌کند مشکلات فرآیندهای تولید خود را شناسایی و برطرف کنند. او با شرکت‌هایی در حوزه الکترونیک پرتیراژ، زیرساخت‌های محاسباتی هوش مصنوعی، سرورها، رک‌های دیتاسنتر و صنایع دفاعی همکاری می‌کند. طی یک سال گذشته، از نزدیک تغییرات اساسی در زنجیره‌های تأمین مشتریان خود را مشاهده می‌کند. به گفته او، تغییرات، بسیاری از شرکت‌ها را به اجبار وادار می‌کند که درباره محل تولید و شیوه تولید محصولات خود بازنگری‌های اساسی انجام دهند.
ماری تادنیس، مدیر عملیات جهانی شرکت Whoop، مسئول برنامه‌ریزی عرضه و تقاضا، لجستیک، حمل‌ونقل و اجرای سفارش‌ها در این شرکت است. او توضیح داد که هدفش از حضور در این نشست، به اشتراک گذاشتن تجربه‌های واقعی درباره اقداماتی است که در سال‌های اخیر برای سازگاری با شرایط متغیر اقتصادی و تجاری موفق یا ناموفق بوده‌اند. گابریلا گریفیث نیز از شرکت BPE Global سخن گفت؛ شرکتی که بیش از دو دهه در حوزه مشاوره انطباق تجارت جهانی فعالیت می‌کند و به شرکت‌ها در صنایع مختلف، به‌ویژه فناوری‌های پیشرفته و صنایع دفاعی، کمک می‌کند تا پیچیدگی مقررات واردات، صادرات و تحریم‌های بین‌المللی را درک و مدیریت کنند. از همان ابتدای این گفت‌وگو مشخص بود که زنجیره تأمین دیگر یک فعالیت پشتیبان در پشت صحنه نیست، بلکه به یکی از مهم‌ترین موضوعات راهبردی شرکت‌ها در سال ۲۰۲۶ تبدیل شده است.
هوش مصنوعی چگونه مدیریت زنجیره تأمین و تولید را متحول می‌کند؟
پس از معرفی حاضران، نخستین موضوع مورد بحث، نقش هوش مصنوعی در آینده زنجیره تأمین، طراحی محصول، تولید و توزیع بود.آنا کاترینا شاپلتسکی بیان کرد که هوش مصنوعی امروز دیگر یک مفهوم آزمایشی یا تبلیغاتی نیست.
این فناوری به مرحله‌ای رسیده که می‌تواند تأثیر واقعی بر عملیات تولیدی شرکت‌ها بگذارد. به اعتقاد او، مهم‌ترین دستاورد هوش مصنوعی ایجاد امکان تولید در مکان‌های متنوع‌تر و شکل‌گیری زنجیره‌های تأمین انعطاف‌پذیرتر است.
در گذشته، مستندسازی یک فرآیند تولید استاندارد و انتقال آن از یک کارخانه به کارخانه‌ای دیگر زمان و منابع زیادی می‌طلبید. اما هوش مصنوعی این فرایند را به شکل چشمگیری تسریع کرده و شرکت‌ها را به سرمایه‌گذاری در ایجاد و ثبت فرآیندهای استاندارد ترغیب کرده است. زمانی که شرکت‌ها دیتای خطوط مونتاژ و زنجیره تأمین خود را به‌درستی درک و ثبت می‌کنند، می‌توانند از همان دیتا برای افزایش بازده، بهبود ظرفیت تولید و ارتقای کیفیت استفاده کنند.
او تأکید کرد که در بازار امروز، در کنار محصولات تبلیغاتی و راهکارهای کم‌ارزش، فناوری‌های واقعی و مؤثری نیز وجود دارند که در محیط‌های تولیدی نتایج ملموس ایجاد می‌کنند. به گفته او، چالش اصلی شرکت‌ها دیگر این نیست که آیا هوش مصنوعی کاربرد دارد یا نه. بلکه مسئله این است که چگونه میان ده‌ها محصول و وب‌سایت مشابه، راهکارهایی را پیدا کنند که واقعاً ارزش عملیاتی ایجاد می‌کنند. این ابزارها تنها به بخش تولید محدود نمی‌شوند. در حوزه طراحی محصول نیز مهندسان اکنون می‌توانند با سرعت بیشتری طراحی کنند، به مستندات و پژوهش‌های گذشته دسترسی پیدا کنند و حجم عظیمی از اطلاعات را در تصمیم‌گیری‌های خود لحاظ کنند؛ اطلاعاتی که پردازش آنها در فرآیندهای سنتی تقریباً ناممکن بود.
افزایش بهره‌وری، کیفیت و سرعت معرفی محصولات جدید
شاپلتسکی همچنین به تأثیر مستقیم این ابزارها بر توسعه محصول اشاره کرد. او توضیح داد که مشتریان شرکتش توانسته‌اند زمان معرفی محصولات جدید را به‌طور محسوسی کاهش دهند و در برخی پروژه‌ها، روزها یا حتی هفته‌ها از زمان توسعه بکاهند. در بسیاری از موارد، تیم‌های توسعه با نیروی انسانی کمتر توانسته‌اند خروجی بیشتری تولید کنند. او به‌عنوان نمونه بیان کرد که سیستم شرکت Instrumental در تحلیل خرابی‌ها و ریشه‌یابی مشکلات، عملکردی معادل سه تا چهار مهندس تمام‌وقت ایجاد می‌کند. از دیدگاه او، هوش مصنوعی اکنون وارد صنعت تولید می‌شود، کارایی خود را ثابت می‌کند. شرکت‌ها آن را به ابزاری ارزشمند تبدیل می‌کنند که می‌خواهند با سرعت، دقت و انعطاف بیشتری در محیط پیچیده امروز فعالیت کنند.
فرصت‌ها و ریسک‌های استفاده از هوش مصنوعی در عملیات جهانی
جن مک‌کیب در ادامه بحث اشاره کرد که هوش مصنوعی با سرعتی خیره‌کننده در حال تحول است و تقریباً هر روز شکل جدیدی به خود می‌گیرد. به گفته او، در حوزه‌هایی مانند زنجیره تأمین، توسعه محصول، استانداردهای تولید و انطباق با مقررات، دو عامل از اهمیت بسیار بالایی برخوردارند. نخست، ثبات و استانداردسازی فرآیندها و دوم، انتشار صحیح دیتای اعتبارسنجی‌شده در سراسر سازمان. او توضیح داد که هوش مصنوعی در این زمینه‌ها به ابزاری قدرتمند برای تسریع فعالیت تیم‌ها تبدیل شده است. PwC در پروژه‌های متعدد، از شرکت‌های بزرگ تا کسب‌وکارهای کوچک، از هوش مصنوعی استفاده می‌کند و آثار آن را در صنایع مختلف از جمله سلامت، الکترونیک مصرفی و صنعت خودرو مشاهده کرده است. با این حال، او تأکید کرد که پیاده‌سازی هوش مصنوعی بدون مخاطره نیست و شرکت‌ها باید همزمان با بهره‌گیری از مزایای آن، ریسک‌های آن را نیز در نظر بگیرند.
گابریلا گریفیث توضیح داد که امروزه هوش مصنوعی تقریباً تمام زنجیره تأمین را از ابتدا تا انتها پوشش می‌دهد. ابزارهای هوشمند از مرحله طراحی محصول گرفته تا برنامه‌ریزی تولید و تدوین راهکارهای کاهش تعرفه‌ها و عوارض گمرکی، امکان تصمیم‌گیری لحظه‌ای و واکنش سریع را فراهم می‌کنند. با این حال، او بر یک اصل اساسی تأکید کرد: کیفیت خروجی سیستم‌ها به کیفیت دیتای ورودی وابستگی دارد. اگر داده‌های واردشده ناقص یا نادرست باشند، هوش مصنوعی نیز نتایج اشتباه تولید خواهد کرد. به همین دلیل، برخی از مشتریان این شرکت توانسته‌اند با استفاده صحیح از هوش مصنوعی، هشدارهای زودهنگامی درباره تعرفه‌ها یا الزامات کنترل صادرات دریافت کنند و پیش از وقوع مشکل، اقدامات لازم را انجام دهند.
مزایا و مخاطرات استفاده از AI به‌عنوان ابزار تصمیم‌گیری و کنترل ریسک
او در مقابل، به شرکت‌هایی اشاره کرد که از هوش مصنوعی به‌عنوان یک «جعبه سیاه» استفاده می‌کنند؛ یعنی بدون درک سازوکار درونی آن، صرفاً یک بار داده‌ای را وارد می‌کنند و به نتیجه آن اعتماد کامل دارند. به اعتقاد گریفیث، این رویکرد می‌تواند خطرناک باشد، زیرا مسائل مرتبط با تجارت جهانی تنها به تعرفه‌ها محدود نمی‌شوند. هر به‌روزرسانی نرم‌افزار، هر نسخه جدید سیستم‌عامل، هر تغییر در میان‌افزارها و حتی تغییرات مربوط به فناوری رمزنگاری، ممکن است پیامدهای جدیدی در حوزه انطباق تجاری و مقررات صادراتی ایجاد کند. هوش مصنوعی می‌تواند به مدیریت این پیچیدگی‌ها کمک کند، اما تنها در صورتی که داده‌های باکیفیت در اختیار آن قرار گیرد و کاربران نیز درک روشنی از محدودیت‌ها و الزامات این فناوری داشته باشند.
فرهنگ سازمانی و توانمندسازی تیم‌ها در عصر هوش مصنوعی
ماری تادنیس توضیح داد که بسیاری از اعضای تیم او در ابتدای مسیر حرفه‌ای خود قرار دارند و در ابتدا از مفهوم هوش مصنوعی احساس نگرانی می‌کردند. با این حال، آنها به‌خوبی اهمیت این فناوری را درک کرده‌اند. شرکت او از ابزارهایی استفاده می‌کند که می‌توانند داده‌های پراکنده و نامنظم را به ورودی‌های ساختاریافته تبدیل کنند. این داده‌ها سپس بارها مورد استفاده قرار می‌گیرند و تحلیل‌های مورد نیاز را در اختیار تیم قرار می‌دهند. به گفته او، کیفیت داده‌های ورودی اهمیت اساسی دارد. زمانی که داده‌ها قابل اعتماد باشند، کارکنان در هر سطحی از سازمان می‌توانند با اطمینان بیشتری از ابزارهای هوش مصنوعی استفاده کنند و نتایج آن را مبنای تصمیم‌گیری قرار دهند.
او همچنین به تجربه شرکت خود در استفاده از راهکارهای هوش مصنوعی در خطوط تولید اشاره کرد. این ابزارها به تیم اجازه می‌دهند مشکلات کیفی را در مراحل اولیه تولید شناسایی کنند. شناسایی زودهنگام خطاها، از گسترش مشکلات در زنجیره تأمین جلوگیری می‌کند و هزینه‌های اصلاح را کاهش می‌دهد. به گفته او، هوش مصنوعی تنها یک ابزار فنی نیست. این فناوری بر فرهنگ سازمانی نیز اثر می‌گذارد. کارکنان در سطوح مختلف یاد می‌گیرند چگونه داده‌ها را استخراج کنند، تحلیل انجام دهند و از نتایج به‌دست‌آمده برای بهبود عملیات استفاده کنند.
جن مک‌کیب نیز به جنبه دیگری از این موضوع اشاره کرد. او گفت بسیاری از سازمان‌ها در ابتدا هوش مصنوعی را صرفاً به‌عنوان یک ابزار پرسش و پاسخ می‌بینند. اما ارزش واقعی آن در فرآیند یادگیری نهفته است. کارکنان هنگام کار با این ابزارها یاد می‌گیرند چگونه سؤال‌های بهتری مطرح کنند و کدام بخش‌های زنجیره تأمین را بیشتر بررسی کنند. این فرایند، شیوه تفکر و یادگیری را تغییر می‌دهد. از دید او، هوش مصنوعی نه‌تنها پاسخ ارائه می‌کند، بلکه مسیرهای تازه‌ای برای یادگیری و کشف فرصت‌های جدید در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد.
مهم‌ترین روندهای اثرگذار بر شرکت‌های آمریکایی در سال ۲۰۲۶
گابریلا گریفیث توضیح داد که حرفه انطباق تجاری سال‌ها وجود داشته، اما معمولاً به‌عنوان یک وظیفه پشتیبانی و پشت‌صحنه شناخته می‌شد. به اعتقاد او، مهم‌ترین روند سال ۲۰۲۶ ادامه تغییری است که از چند سال قبل آغاز شد. شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند موضوع تعرفه‌ها و مقررات تجاری را تنها در زمان واردات یا صادرات بررسی کنند. این ملاحظات باید از مراحل اولیه طراحی محصول وارد فرایند تصمیم‌گیری شوند. او تأکید کرد که تقریباً همه بخش‌های یک سازمان، از مهندسی و طراحی تا مالی و عملیات، به‌نوعی با تجارت جهانی و انطباق مقررات درگیر هستند.
به گفته او، شرکت‌هایی که بهتر با تغییرات سازگار شده‌اند، سه ویژگی مشترک دارند. نخست، راهبرد تعرفه‌ای را از همان مراحل طراحی محصول آغاز می‌کنند. دوم، پیش از ساخت نمونه اولیه، با متخصصان تجارت و مقررات مشورت می‌کنند. سوم، به محصول فقط به‌عنوان یک کالای فیزیکی نگاه نمی‌کنند. او از مثال «کیک و دستور پخت» استفاده کرد. محصول نهایی مانند یک کیک است که از مرزها عبور می‌کند و مشمول تعرفه‌ها و مجوزها می‌شود. اما دستور پخت آن، یعنی اطلاعات فنی و فرآیند توسعه، نیز ممکن است تحت مقررات امنیتی و کنترل‌های صادراتی قرار داشته باشد.
گریفیث تأکید کرد که جهان وارد یک محیط ژئوپلیتیکی جدید شده است. نظارت‌ها و اجرای قوانین در مرزها نسبت به گذشته بسیار شدیدتر شده‌اند. به همین دلیل، شرکت‌ها نباید تنها به‌دنبال معافیت‌ها یا راه‌حل‌های موقت باشند. آنها باید از ابتدا ساختاری پایدار و پیش‌نگر برای مدیریت تجارت جهانی و زنجیره تأمین خود ایجاد کنند.
رشد زیرساخت‌های هوش مصنوعی و تأثیر آن بر صنعت الکترونیک
آنا کاترینا شاپلتسکی معتقد است توسعه زیرساخت‌های هوش مصنوعی موجب رشد اقتصادی آمریکا در ۲۰۲۵ شده است. این زیرساخت‌ها به حجم عظیمی از تجهیزات الکترونیکی نیاز دارند. دیتاسنتر جدید شامل میلیون‌ها سینی، رک و ماژول است. هر یک از آنها صدها اتصال دستی و مجموعه‌های پیچیده الکترونیکی دارد. به گفته او، صنعت تاکنون هرگز چنین سطحی از پیچیدگی را در چنین مقیاسی تجربه نکرده بود. تولیدکنندگان بسیاری از این محصولات را با اولویت عملکرد طراحی کرده‌اند. تولیدکنندگان قابلیت تولید انبوه یا سهولت مونتاژ را در اولویت‌های بعدی قرار دارند.
او توضیح داد که این موج جدید، پیامد مهم دیگری نیز به همراه دارد. توسعه دیتاسنتر و زیرساخت‌های هوش مصنوعی، نیروهای متخصص را از بخش الکترونیک پرتیراژ جذب می‌کند. این بخش سال‌ها تجربه تولید در مقیاس بالا و با کیفیت زیاد را در اختیار دارد. از دید او، اکنون فرصت بزرگی برای انتقال دانش میان این دو حوزه ایجاد شده است. صنعت الکترونیک مصرفی می‌تواند تجربه خود را در اختیار تولیدکنندگان زیرساخت‌های هوش مصنوعی قرار دهد و در مقابل از نوآوری‌های این بخش بهره‌مند شود.
او همچنین به آینده‌ای فراتر از دیتاسنتر اشاره کرد. به اعتقاد او، پس از این موج بزرگ، موج دیگری از محصولات مبتنی بر هوش مصنوعی شکل خواهد گرفت. هنوز مشخص نیست این محصولات چه ظاهری خواهند داشت. ممکن است به شکل ربات‌های انسان‌نما، دستگاه‌های جیبی یا ابزارهای پوشیدنی جدید باشند. اما شرکت‌های حاضر در نمایشگاه CES در حال آزمایش ایده‌های مختلف هستند و تلاش می‌کنند شکل آینده تعامل انسان با هوش مصنوعی را پیدا کنند.
تعرفه‌ها و ضرورت نگاه بین‌رشته‌ای به زنجیره تأمین
ماری تادنیس توضیح داد که دو سال گذشته برای بسیاری از شرکت‌ها دوره‌ای دشوار بوده است. به گفته او، مهم‌ترین عامل موفقیت، توانایی سازمان در نگاه به آینده و آمادگی برای سناریوهای احتمالی است. او تأکید کرد که موضوعاتی مانند تعرفه‌ها، قوانین واردات و تغییر مقررات تجاری، فقط به واحد زنجیره تأمین مربوط نمی‌شوند. این تغییرات بر تمام بخش‌های سازمان تأثیر می‌گذارند. به همین دلیل، شرکت‌ها باید افراد مختلف را دور یک میز جمع کنند. تیم‌های مالی، تولید، طراحی صنعتی و مهندسی باید در بحث‌های مربوط به مدیریت ریسک مشارکت داشته باشند.
او معتقد است اشتباه بسیاری از شرکت‌ها این است که استراتژی تعرفه‌ای خود را تا زمان واردات محصول به تعویق می‌اندازند. در آن مرحله، گزینه‌های قابل اجرا بسیار محدود می‌شوند. در مقابل، شرکت‌هایی که از مراحل اولیه طراحی محصول به این موضوع فکر می‌کنند، انعطاف بیشتری دارند و می‌توانند راهکارهای مؤثرتری پیدا کنند. از نگاه او، مدیریت تعرفه‌ها باید در تمام طول زنجیره تأمین جریان داشته باشد و از مرحله طراحی تا توزیع نهایی محصول ادامه یابد.
جن مک‌کیب نیز بر اهمیت این رویکرد تأکید کرد. او گفت اکنون زمان آن رسید که متخصصان عملیات، تولید و زنجیره تأمین جایگاه راهبردی خود را در سازمان تثبیت کنند. اعضای هیئت‌مدیره و تصمیم‌گیران کلان شرکت‌ها بیش از گذشته در جلسات خود به عملکرد این واحدها توجه می‌کنند. او باور دارد این تغییر، هم مسئولیت بزرگی ایجاد می‌کند و هم فرصت مهمی فراهم می‌کند. سازمان‌ها اکنون بهتر درک می‌کنند که موفقیت یا شکست بسیاری از تصمیم‌های تجاری به توانایی آنها در مدیریت زنجیره تأمین بستگی دارد.
طراحی یک استراتژی جهانی برای زنجیره تأمین
ماری تادنیس توضیح داد که شرکت او خود را صرفاً یک شرکت آمریکایی نمی‌داند. محصولات این شرکت به ده‌ها کشور جهان ارسال می‌شوند و تقریباً در همه مناطق اصلی جهان حضور دارند. به همین دلیل، نگاه آنها به زنجیره تأمین از ابتدا جهانی بوده است. آنها زنجیره تأمین را به بخش‌های جداگانه مانند زنجیره تأمین آمریکا، اروپا یا خاورمیانه تقسیم نمی‌کنند. در عوض، همه فعالیت‌ها را به‌عنوان یک سیستم یکپارچه جهانی مدیریت می‌کنند.
به گفته او، این طرز فکر باعث شده شرکت بتواند در برابر تغییرات ژئوپلیتیکی و اقتصادی بسیار سریع‌تر واکنش نشان دهد. هنگامی که تنش‌های تجاری یا تغییرات مقرراتی رخ می‌دهد، سازمان مجبور نیست برای هر منطقه به‌طور جداگانه راه‌حل طراحی کند. این شرکت از ابتدا محل تولید، محل مصرف، مسیرهای واردات و صادرات و الزامات تجاری هر بازار را به‌صورت یک مجموعه واحد در نظر گرفته است. همین رویکرد، انعطاف‌پذیری بیشتری در زمان بی‌ثباتی ایجاد کرده است.
او همچنین توضیح داد که شرکت از توافق‌های تجاری مختلف، از جمله USMCA، برای کاهش بخشی از ریسک‌ها استفاده می‌کند. با این حال، این موفقیت صرفاً نتیجه استفاده از ابزارهای حقوقی نیست. اساس کار، پذیرش این واقعیت بوده است که سازمان باید خود را یک بازیگر جهانی بداند. او معتقد است هرچه شرکت‌ها زودتر این دیدگاه را بپذیرند، آمادگی بیشتری برای مواجهه با تغییرات غیرمنتظره و مدیریت ریسک‌های زنجیره تأمین خواهند داشت.
اتاق جنگ تعرفه‌ها؛ همکاری سازمانی برای تصمیم‌گیری سریع
گابریلا گریفیث توضیح داد که در نخستین موج تعرفه‌های بخش ۳۰۱، واکنش بسیاری از شرکت‌ها کاملاً تاکتیکی بود. آنها تلاش می‌کردند با اقدامات کوتاه‌مدت و مدل‌های مالی موقت، اثر تعرفه‌ها را کنترل کنند. اما در سال‌های بعد، رویکرد شرکت‌های موفق تغییر کرد. آنها به‌تدریج از واکنش‌های مقطعی فاصله گرفتند و به سمت همکاری‌های راهبردی حرکت کردند. به گفته او، شرکت‌هایی که امروز بهتر با شرایط جدید کنار آمده‌اند، همان‌هایی هستند که گفتگو درباره تعرفه‌ها را به بحثی میان چند واحد سازمانی تبدیل کرده‌اند. آنها تنها به مدیر زنجیره تأمین تکیه نمی‌کنند، بلکه تیم‌های مالی، حقوقی، تولید و عملیات را نیز وارد تصمیم‌گیری می‌کنند.
او تأکید کرد که بسیاری از فرصت‌های کاهش هزینه در چنین جلساتی آشکار می‌شوند. ممکن است شرکت بتواند از توافق‌نامه‌های تجاری خاص استفاده کند، ساختار تعرفه‌ای محصولات خود را بازنگری کند یا روش‌های متفاوتی برای کاهش عوارض گمرکی پیدا کند. اما هیچ‌یک از این راه‌حل‌ها در شرایطی به دست نمی‌آید که هر بخش به‌تنهایی عمل کند. به همین دلیل، او پیشنهاد می‌کند شرکت‌ها نوعی «اتاق جنگ» تشکیل دهند؛ فضایی که افراد کلیدی سازمان به‌طور منظم گرد هم آیند و درباره سناریوهای مختلف، ریسک‌ها و گزینه‌های موجود گفت‌وگو کنند.
تعیین سناریوها و آستانه‌های واکنش به تغییرات
جن مک‌کیب نیز از این ایده حمایت کرد و گفت اگر در هفته‌های اخیر درگیر یک اتاق جنگ نبوده‌اید، احتمالاً از شدت تغییرات محیط کسب‌وکار فاصله دارید. او تأکید کرد که این زمان، زمان حذف دیوارهای میان واحدهاست. مهندسان، متخصصان تولید، طراحان محصول، مدیران مالی و کارشناسان زنجیره تأمین باید در یک فرآیند مشترک تصمیم‌گیری حضور داشته باشند. او پیشنهاد کرد شرکت‌ها همان رویکردی را که در مدیریت مشخصات فنی محصولات به کار می‌گیرند، در مدیریت تعرفه‌ها نیز استفاده کنند. همان‌طور که یک قطعه دارای محدوده تلورانس مشخص است، شرکت‌ها نیز باید برای تعرفه‌ها، مالیات‌ها و تغییرات تجاری آستانه‌های مشخص تعریف کنند. در این صورت، هر زمان رویدادی جدید رخ دهد، فرآیند واکنش از قبل مشخص خواهد بود و سازمان می‌تواند بدون اتلاف زمان، افراد مناسب را در اتاق جنگ گرد هم آورد.
شرکت‌ها در برابر تعرفه‌ها چه مسیرهایی را انتخاب کردند؟
آنا کاترینا شاپلتسکی توضیح داد که شرکت او در سال گذشته با مشتریان متعددی کار کرده است که ناچار بودند درباره محل تولید و ساختار زنجیره تأمین خود تصمیم‌های دشواری بگیرند. به گفته او، نتیجه نهایی بسیاری از این تصمیم‌ها با برنامه‌های اولیه شرکت‌ها تفاوت داشت. شرکت‌های بسیار بزرگ که سال‌ها با شرکای تولیدی خود در چین همکاری کرده بودند، در اغلب موارد تصمیم گرفتند در همان موقعیت باقی بمانند. این شرکت‌ها هزاران ساعت صرف تحلیل سناریوهای مختلف کردند، اما در پایان سال تغییر سریع و گسترده‌ای در زنجیره تأمین خود ایجاد نکردند. شاید در آینده تغییراتی انجام دهند، اما در کوتاه‌مدت ترجیح دادند به روابط تثبیت‌شده خود تکیه کنند.
مهاجرت شرکت‌های متوسط به کشورهای دیگر آسیا
او در ادامه به شرکت‌های متوسط اشاره کرد. این گروه آمادگی بیشتری برای تغییر داشتند و تمایل بیشتری برای خروج از چین نشان دادند. بسیاری از آنها بخشی از تولید خود را به کشورهایی مانند ویتنام، فیلیپین و تایلند منتقل کردند. در اغلب موارد، این جابه‌جایی با همکاری همان تولیدکنندگان قراردادی قبلی انجام شد. برخی شرکت‌ها حتی پیش از راه‌اندازی کامل خطوط جدید، خطوط قبلی خود را تعطیل کردند. اگرچه این تصمیم بسیار پرریسک بود، اما در بسیاری از موارد نتایج قابل قبولی به همراه داشت.
شاپلتسکی همچنین به شرکت‌های کوچک‌تر و شرکت‌هایی با حجم تولید محدود اشاره کرد. این گروه علاقه بیشتری به تولید یکپارچه و عمودی در داخل آمریکا نشان دادند. برخی به دنبال همکاری با شرکای داخلی رفتند و برخی دیگر ایجاد کارخانه‌های اختصاصی را بررسی کردند. به اعتقاد او، این رویکرد برای بعضی محصولات و در برخی مقیاس‌های تولید کاملاً عملی است. هرچند تولید داخلی در نگاه اول ممکن است گران‌تر به نظر برسد، اما در حوزه‌هایی مانند کیفیت، انعطاف‌پذیری، برنامه‌ریزی و هماهنگی تیم‌ها می‌تواند مزایای اقتصادی مهمی ایجاد کند. او معتقد است تغییرات مداوم تعرفه‌ها و بازبینی‌های دوره‌ای سیاست‌های تجاری باعث شد بسیاری از شرکت‌ها در نهایت رویکرد «صبر و مشاهده» را انتخاب کنند.
مفهوم «تحول اساسی» و تأثیر آن بر تصمیمات تولید
گابریلا گریفیث در ادامه به مفهومی اشاره کرد که در تجارت بین‌الملل اهمیت زیادی دارد؛ مفهومی که با عنوان «تحول اساسی» یا Substantial Transformation شناخته می‌شود. او توضیح داد که بسیاری از شرکت‌ها تصور می‌کنند با انتقال بخشی از عملیات تولید به کشوری دیگر، می‌توانند کشور مبدأ محصول را تغییر دهند. اما مقررات تجاری چنین رویکردی را به‌سادگی نمی‌پذیرند. از نگاه گمرک آمریکا، یک محصول زمانی دچار تحول اساسی شده است که پس از یک فرآیند تولید، نام، ماهیت یا کاربردی جدید پیدا کند.
او برای توضیح این موضوع مثالی مطرح کرد. تولیدکنندگان اگر یک مجموعه الکترونیکی را در چین بسازند و تنها یک قاب پلاستیکی یا قطعه جانبی در مکزیک به آن اضافه کنند، معمولاً گمرک این تغییر را به‌عنوان تحول اساسی تشخیص نمی‌دهد. در مقابل، در بسیاری از پرونده‌های مشابه، زمانی که تولیدکنندگان مونتاژ کامل بردهای الکترونیکی، نصب قطعات و فرآیندهای اصلی تولید را در مکزیک انجام دادند. گمرک آمریکا آن را به‌عنوان تحول اساسی پذیرفته است. به گفته او، این حوزه کاملاً مبتنی بر سوابق و رویه‌های پیشین است. برخلاف بسیاری از مقررات تجاری، قوانین تعریف صریح و ساده‌ای برای آن ندارند.
گریفیث سپس به موضوع باتری‌ها اشاره کرد و آن را یکی از پیچیده‌ترین حوزه‌ها دانست. او گفت بسیاری از شرکت‌ها تصور می‌کنند با انتقال مونتاژ باتری به کشوری دیگر می‌توانند کشور مبدأ آن را تغییر دهند. اما از دیدگاه گمرک آمریکا، منشأ باتری معمولاً به منشأ سلول باتری وابسته است. حتی اگر طراحی و مونتاژ باتری بسیار پیچیده باشد، کشور سازنده سلول همچنان نقش تعیین‌کننده‌ای در تشخیص مبدأ خواهد داشت. به همین دلیل، شرکت‌ها پیش از هرگونه جابه‌جایی در زنجیره تأمین باید مفهوم تحول اساسی را به‌دقت درک کنند، زیرا تصمیم‌های شتاب‌زده در این حوزه می‌تواند به هزینه‌های پیش‌بینی‌نشده و ریسک‌های جدی تجاری منجر شود.
آیا تولید در آمریکا انتخاب درستی است؟
در ادامه بحث، جن مک‌کیب این پرسش را مطرح کرد که آیا شرکت‌ها باید تولید و حتی فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود را به آمریکا منتقل کنند یا خیر. آنا کاترینا شاپلتسکی توضیح داد که پاسخ این سؤال برای همه شرکت‌ها یکسان نیست. او تجربه راه‌اندازی مستقیم کارخانه را نداشته، اما در سال‌های فعالیت خود در اپل و سپس در شرکت Instrumental، طیف گسترده‌ای از زنجیره‌های تأمین را از نزدیک مشاهده کرده است. به گفته او، برخی عملیات تولیدی داخلی در آمریکا به‌قدری موفق عمل کرده‌اند که از نظر هزینه، توانسته‌اند با تولید در چین رقابت کنند. با این حال، این موضوع به عوامل متعددی بستگی دارد.
او معتقد است شرکت‌هایی که هنوز به تناسب میان محصول و بازار نرسیده‌اند، ناچار خواهند بود بارها محصول خود را تغییر دهند. در چنین شرایطی، بهترین راهکار این است که تولید تا حد امکان به تیم مهندسی نزدیک باشد. به گفته او، هیچ چیز نمی‌تواند جای حضور مستقیم مهندسان در کنار خطوط تولید را بگیرد. سفرهای طولانی و حضور چندماهه مهندسان در نقاط دوردست جهان، هم دشوار و هم پرهزینه است. به همین دلیل، او به شرکت‌های نوپا توصیه می‌کند در مراحل اولیه توسعه محصول، از ظرفیت تولیدکنندگان محلی یا شریکان نزدیک به محل استقرار تیم مهندسی استفاده کنند.
او همچنین تأکید کرد که پیچیدگی محصول و نوع تخصص موردنیاز نیز در این تصمیم نقش تعیین‌کننده دارند. برخی فناوری‌ها و محصولات به دانش و مهارت‌هایی وابسته‌اند که در مناطق خاصی از جهان متمرکز شده‌اند. با این حال، اگر این تخصص بخش اصلی ارزش پیشنهادی شرکت باشد، شاید توسعه آن در داخل سازمان و نزدیک به تیم‌های اصلی، در بلندمدت مزیت بیشتری ایجاد کند. از دید او، تعداد واحدهای تولیدی، میزان بلوغ محصول، تعداد اصلاحات مورد انتظار و سطح پیچیدگی فناوری، همگی باید پیش از تصمیم‌گیری درباره محل تولید به‌دقت ارزیابی شوند.
فراتر از تعرفه‌ها؛ کنترل‌های صادراتی و ریسک‌های پنهان
گابریلا گریفیث توضیح داد که در عمل، شرکت‌ها معمولاً زمانی به سراغ متخصصان تجارت بین‌الملل می‌آیند که تصمیم خود را برای تولید در آمریکا گرفته‌اند و اکنون با مسائل پیچیده جدیدی مواجه اند. او هشدار داد که تولید کامل و یکپارچه در آمریکا نیز بدون ریسک نیست. بسیاری از شرکت‌ها بر تعرفه‌ها تمرکز می‌کنند، اما به جنبه‌های دیگری از مقررات تجاری توجه کافی ندارند. به گفته او، برخی محصولات پیشرفته، از جمله سامانه‌های لیزری و فناوری‌های پیچیده، به دلایل امنیت ملی تحت کنترل‌های صادراتی قرار دارند.
او بار دیگر از مثال «کیک و دستور پخت» استفاده کرد. محصول نهایی تنها بخشی از ماجراست. اطلاعات فنی، دانش توسعه و فرایندهای تولید نیز می‌توانند مشمول محدودیت‌های صادراتی باشند. به‌عنوان مثال، ممکن است یک پروژه کاملاً در آمریکا توسعه یافته باشد، اما حضور یک توسعه‌دهنده خارجی در فرایند طراحی، از منظر حقوقی به‌عنوان نوعی صادرات فناوری تلقی شود. به همین دلیل، شرکت‌ها باید تصویر جامع‌تری از محصول خود داشته باشند و تنها به مسائل تعرفه‌ای توجه نکنند.
گریفیث همچنین تأکید کرد که این موضوع بر جذب سرمایه نیز اثر می‌گذارد. برخی فناوری‌ها در دسته «فناوری‌های حیاتی» قرار می‌گیرند و همین موضوع می‌تواند بر امکان دریافت سرمایه‌گذاری خارجی تأثیر بگذارد. او معتقد است اندازه شرکت در این زمینه اهمیت چندانی ندارد. این مسائل می‌توانند هم برای یک استارتاپ کوچک و هم برای یک شرکت بزرگ در جریان ادغام و تملک مطرح شوند. بنابراین، شرکت‌ها باید از همان مراحل اولیه توسعه محصول، علاوه بر زنجیره تأمین و تعرفه‌ها، پیامدهای کنترل‌های صادراتی و محدودیت‌های سرمایه‌گذاری را نیز در برنامه‌ریزی‌های خود لحاظ کنند.
آینده توسعه محصول و زنجیره تأمین؛ ضرورت تغییر ذهنیت مدیران
در پایان نشست، جن مک‌کیب از هر یک از اعضای پنل خواست تصور کنند که یک «چوب جادویی» در اختیار دارند و می‌توانند یک تغییر اساسی در آینده توسعه محصول، تولید و زنجیره تأمین ایجاد کنند. آنا کاترینا شاپلتسکی در پاسخ گفت بزرگ‌ترین آرزوی او، افزایش ذهن باز مدیران نسبت به تغییرات ضروری است. به اعتقاد او، بسیاری از مدیران ارشد به دلیل سال‌ها تجربه و موفقیت، به شیوه‌های مشخصی از کار کردن عادت کرده‌اند. اما شرایط امروز با پنج سال قبل تفاوت اساسی دارد. بسیاری از ایده‌ها و راهکارهایی که در گذشته غیرعملی یا نامناسب به نظر می‌رسیدند، اکنون ارزش بازنگری و ارزیابی دوباره دارند. او معتقد است شرکت‌ها تنها زمانی می‌توانند در محیط جدید رقابت کنند که مدیران آنها آمادگی پذیرش تغییر و آزمایش مسیرهای تازه را داشته باشند.
جن مک‌کیب نیز تأکید کرد که آمریکا همچنان از ظرفیت‌های صنعتی ارزشمندی برخوردار است. هرچند برخی حوزه‌ها مانند الکترونیک مصرفی با چالش‌هایی روبه‌رو هستند، اما صنایع دیگری در این کشور وجود دارند که تجربه گسترده‌ای در مدیریت کارخانه‌ها، آموزش نیروی کار، بازآموزی کارکنان و اداره شبکه‌های توزیع دارند. او پیشنهاد کرد شرکت‌ها نگاه خود را تنها به صنعت یا منطقه جغرافیایی خود محدود نکنند. گاهی راه‌حل‌های مؤثر در صنایع دیگر وجود دارند و می‌توان از تجربه آنها برای بازسازی قابلیت‌های تولیدی و تقویت زنجیره‌های تأمین استفاده کرد.
ارتباطات مستمر و تصمیم‌گیری پیش‌دستانه به‌عنوان مزیت رقابتی
ماری تادنیس نیز گفت یکی از دلایل موفقیت شرکت او این بوده که زنجیره تأمین از همان مراحل اولیه وارد گفت‌وگوهای راهبردی سازمان می‌شود. او آرزو کرد شرکت‌های بیشتری به این رویکرد روی بیاورند و شرکای تجاری، تأمین‌کنندگان و ارائه‌دهندگان فناوری نیز همین نگرش را داشته باشند. گابریلا گریفیث نیز در پایان تأکید کرد که مهم‌ترین نیاز امروز، حفظ گفت‌وگوی مستمر و پیش‌دستانه درباره تجارت جهانی و انطباق مقررات است. به اعتقاد او، سرعت تغییر اخبار و مقررات به اندازه‌ای زیاد شده که شرکت‌ها باید جلسات منظم و دائمی برای بررسی این تحولات برگزار کنند. او نتیجه گرفت که ارتباط مستمر، همکاری میان واحدهای مختلف و مشارکت زودهنگام همه ذی‌نفعان، کلید موفقیت در ساخت و تولید در هر نقطه از جهان است.
